[{"data":1,"prerenderedAt":1461},["ShallowReactive",2],{"page-es-419-glossary-teep":3},{"content":4,"isFallback":1436,"alternates":1453},{"id":5,"title":6,"body":7,"description":1434,"extension":1435,"heroDark":1436,"keywords":1437,"locale":1438,"meta":1439,"navigation":1443,"path":1444,"seo":1445,"sitemap":1448,"stem":1450,"translationKey":1451,"__hash__":1452},"content/es-419/glossary/teep.md","TEEP: rendimiento efectivo total del equipo",{"type":8,"value":9,"toc":1406},"minimark",[10,15,19,22,50,53,56,60,65,68,74,77,82,85,113,116,121,124,128,133,136,141,161,166,192,197,205,208,211,216,219,223,237,241,269,273,281,284,286,291,294,299,310,315,323,328,343,346,350,353,439,442,448,454,457,461,464,469,472,481,504,507,512,515,523,531,534,539,542,550,553,556,560,563,570,573,577,580,612,616,620,623,628,719,722,727,795,798,812,815,817,821,824,829,901,904,909,912,917,991,994,996,1000,1003,1008,1011,1106,1109,1113,1116,1121,1198,1201,1204,1208,1251,1255,1258,1308,1312,1350,1354,1399,1403],[11,12,14],"h2",{"id":13},"qué-es-el-teep-rendimiento-efectivo-total-del-equipo","¿Qué es el TEEP (rendimiento efectivo total del equipo)?",[16,17,18],"p",{},"El TEEP, o rendimiento efectivo total del equipo, es un indicador de manufactura que mide qué tan productivo es un equipo respecto de cada hora que existe, incluidas noches, fines de semana y días festivos. No solo las horas programadas para producir. Todas.",[16,20,21],{},"Un TEEP de 100% significaría que una máquina operó de manera impecable, a velocidad de diseño, sin defectos, 24 horas al día, todos los días del año. Nadie llega a eso. Pero la distancia entre su TEEP real y ese techo teórico es justo lo que hace útil al indicador: dice cuánta capacidad productiva tiene el activo que el negocio hoy no está usando.",[16,23,24,25,33,34,38,39,42,43,49],{},"La diferencia clave con la ",[26,27,32],"a",{"href":28,"rel":29,"target":31},"https://en.wikipedia.org/wiki/Overall_equipment_effectiveness",[30],"noopener","_blank","eficiencia general de los equipos (OEE)"," está en el denominador. El OEE mide qué tan bien se desempeñó el equipo ",[35,36,37],"em",{},"durante el tiempo en que estaba programado para operar",". El TEEP lo mide contra ",[35,40,41],{},"todo el tiempo calendario disponible",": 8,760 horas al año. Una planta que corre un solo turno de 8 horas puede tener un OEE de 85% —excelente para cualquier estándar— mientras su TEEP se queda en 17%. Los dos números son correctos; responden preguntas distintas. Ambos indicadores nacen del marco del Mantenimiento Productivo Total que desarrolló Seiichi Nakajima en Japón en los años ochenta, y la industria de semiconductores los extiende todavía más con la especificación ",[26,44,48],{"href":45,"rel":46,"target":31},"https://www.semi.org/en/Standards/CTR_031244",[30,47],"nofollow","SEMI E10",".",[16,51,52],{},"Esa distancia entre OEE y TEEP es lo que en manufactura esbelta se llama la «fábrica oculta»: la capacidad productiva que vive en cada noche sin operación, cada fin de semana quieto, cada festivo no programado. La fábrica oculta no es un defecto del equipo; es tiempo calendario sin usar que el negocio todavía no ha decidido activar. Si conviene activarlo o no es una decisión de negocio. Pero esa decisión no se toma bien sin conocer el número.",[16,54,55],{},"El OEE es el indicador del jefe de producción que corre el turno de hoy. El TEEP es el indicador de la dirección de operaciones y de finanzas cuando deciden el presupuesto de inversión del año que viene. Como indicador de manufactura, el TEEP es particular en que compara el desempeño del equipo contra el máximo absoluto, no contra lo que se planeó.",[11,57,59],{"id":58},"cómo-se-calcula-el-teep","Cómo se calcula el TEEP",[61,62,64],"h3",{"id":63},"la-fórmula-del-teep","La fórmula del TEEP",[16,66,67],{},"El TEEP expresa el desempeño del equipo como producto de cuatro componentes:",[16,69,70],{},[71,72,73],"strong",{},"TEEP = OEE × Utilización",[16,75,76],{},"Desarrollado en sus cuatro componentes:",[16,78,79],{},[71,80,81],{},"TEEP = Disponibilidad × Rendimiento × Calidad × Utilización",[16,83,84],{},"Donde:",[86,87,88,95,101,107],"ul",{},[89,90,91,94],"li",{},[71,92,93],{},"Disponibilidad"," = la fracción del tiempo de producción planeado en que la máquina realmente operó",[89,96,97,100],{},[71,98,99],{},"Rendimiento"," = qué tan rápido operó frente a su velocidad de diseño mientras estuvo corriendo",[89,102,103,106],{},[71,104,105],{},"Calidad"," = la fracción de la producción que pasó la inspección",[89,108,109,112],{},[71,110,111],{},"Utilización"," = la fracción de todo el tiempo calendario disponible que se programó para producir",[16,114,115],{},"La subfórmula de la utilización:",[16,117,118],{},[71,119,120],{},"Utilización = tiempo de producción planeado ÷ tiempo calendario total",[16,122,123],{},"Tiempo calendario total = 8,760 horas al año (o, con precisión: horas del periodo medido × 24). Ese denominador fijo es lo que hace comparable al TEEP entre plantas, tipos de activo y periodos.",[61,125,127],{"id":126},"ejemplos-de-cálculo","Ejemplos de cálculo",[16,129,130],{},[71,131,132],{},"Ejemplo 1: planta de un turno (el caso más común)",[16,134,135],{},"Una prensa troqueladora opera un turno de 8 horas, 5 días a la semana, 50 semanas al año.",[16,137,138],{},[35,139,140],{},"Paso 1: utilización",[86,142,143,149,155],{},[89,144,145,146],{},"Tiempo de producción planeado: 8 × 5 × 50 = ",[71,147,148],{},"2,000 horas al año",[89,150,151,152],{},"Tiempo calendario total: ",[71,153,154],{},"8,760 horas al año",[89,156,157,158],{},"Utilización = 2,000 ÷ 8,760 = ",[71,159,160],{},"22.8%",[16,162,163],{},[35,164,165],{},"Paso 2: OEE",[86,167,168,174,180,186],{},[89,169,170,171],{},"Disponibilidad: 200 horas de paro → (2,000 − 200) ÷ 2,000 = ",[71,172,173],{},"90.0%",[89,175,176,177],{},"Rendimiento: opera al 85% de la velocidad de diseño → ",[71,178,179],{},"85.0%",[89,181,182,183],{},"Calidad: 98% de las piezas pasó inspección → ",[71,184,185],{},"98.0%",[89,187,188,189],{},"OEE = 0.90 × 0.85 × 0.98 = ",[71,190,191],{},"74.9%",[16,193,194],{},[35,195,196],{},"Paso 3: TEEP",[86,198,199],{},[89,200,201,202],{},"TEEP = 74.9% × 22.8% = ",[71,203,204],{},"17.1%",[16,206,207],{},"Un TEEP de 17.1% no es señal de disfunción. Es del todo normal en una operación de un turno. El techo de utilización de un esquema estándar de 8 horas y 5 días ronda el 24%, lo que significa que incluso un OEE de clase mundial de 85% solo puede producir un TEEP cercano al 19%. Que eso represente una oportunidad estratégica depende por completo de si existe demanda para llenar la capacidad restante.",[209,210],"hr",{},[16,212,213],{},[71,214,215],{},"Ejemplo 2: operación de dos turnos",[16,217,218],{},"Una línea de llenado de bebidas opera dos turnos de 8 horas, 7 días a la semana, 52 semanas al año.",[16,220,221],{},[35,222,140],{},[86,224,225,231],{},[89,226,227,228],{},"Tiempo de producción planeado: 16 × 365 = ",[71,229,230],{},"5,840 horas al año",[89,232,233,234],{},"Utilización = 5,840 ÷ 8,760 = ",[71,235,236],{},"66.7%",[16,238,239],{},[35,240,165],{},[86,242,243,249,256,263],{},[89,244,245,246],{},"Disponibilidad: 350 horas de paro → (5,840 − 350) ÷ 5,840 = ",[71,247,248],{},"94.0%",[89,250,251,252,255],{},"Rendimiento: ",[71,253,254],{},"88.0%"," de la velocidad de diseño",[89,257,258,259,262],{},"Calidad: ",[71,260,261],{},"99.2%"," de producto bueno",[89,264,265,266],{},"OEE = 0.94 × 0.88 × 0.992 = ",[71,267,268],{},"82.0%",[16,270,271],{},[35,272,196],{},[86,274,275],{},[89,276,277,278],{},"TEEP = 82.0% × 66.7% = ",[71,279,280],{},"54.7%",[16,282,283],{},"Note lo que pasó: el OEE de esta línea (82%) apenas supera al de la prensa de un turno (74.9%), una diferencia de siete puntos, y aun así su TEEP triplica al de la prensa. La diferencia está por completo en la utilización, no en qué tan bien opera el equipo. Agregar turnos es la palanca más poderosa para mejorar el TEEP, y no exige inversión alguna en mantenimiento.",[209,285],{},[16,287,288],{},[71,289,290],{},"Ejemplo 3: revertir el cálculo para decidir capacidad",[16,292,293],{},"Un fabricante de plásticos necesita producir 4.2 millones de piezas al año. Su máquina de inyección tiene una velocidad de diseño de 600 piezas por hora. Opera un turno de 8 horas, 250 días al año. OEE histórico: 72%.",[16,295,296],{},[35,297,298],{},"Capacidad actual:",[86,300,301,304],{},[89,302,303],{},"Horas planeadas: 8 × 250 = 2,000 horas al año",[89,305,306,307],{},"Producción real con OEE de 72%: 2,000 × 600 × 0.72 = ",[71,308,309],{},"864,000 piezas al año",[16,311,312],{},[35,313,314],{},"La brecha de capacidad:",[86,316,317],{},[89,318,319,320,49],{},"Demanda: 4,200,000 piezas. Capacidad actual: 864,000. Brecha: ",[71,321,322],{},"3,336,000 piezas",[16,324,325],{},[35,326,327],{},"Qué haría falta para cubrir la demanda en una sola máquina sin comprar equipo:",[86,329,330,333,336],{},[89,331,332],{},"Horas de operación requeridas: 4,200,000 ÷ (600 × 0.72) = 9,722 horas al año",[89,334,335],{},"Tiempo calendario disponible: 8,760 horas al año",[89,337,338,339,342],{},"Las horas requeridas ",[71,340,341],{},"superan"," el tiempo calendario disponible → una máquina no puede cubrir la demanda con el OEE actual",[16,344,345],{},"Este ejemplo muestra la fuerza del TEEP como herramienta de planeación. Dice con precisión si una brecha de capacidad se puede cerrar con mejora operativa y turnos adicionales, o si de verdad hace falta invertir en equipo. Aquí la respuesta no admite duda: necesitan una segunda máquina.",[11,347,349],{"id":348},"teep-frente-a-otros-indicadores","TEEP frente a otros indicadores",[16,351,352],{},"El TEEP está en la cima de una jerarquía de indicadores de desempeño de equipo. Entender TEEP vs OEE, y cómo se relacionan con la tasa de utilización de activos, define cuándo usar cada uno.",[354,355,356,378],"table",{},[357,358,359],"thead",{},[360,361,362,366,369,372,375],"tr",{},[363,364,365],"th",{},"Indicador",[363,367,368],{},"Denominador de tiempo",[363,370,371],{},"Qué mide",[363,373,374],{},"Para qué sirve",[363,376,377],{},"Rango «bueno» típico",[379,380,381,401,420],"tbody",{},[360,382,383,389,392,395,398],{},[384,385,386],"td",{},[71,387,388],{},"TEEP",[384,390,391],{},"Todo el tiempo calendario (8,760 h/año)",[384,393,394],{},"Desempeño contra el máximo teórico",[384,396,397],{},"Decisiones de inversión, estrategia de capacidad, planeación de turnos",[384,399,400],{},"15–30% (1 turno); 40–60% (2–3 turnos); 75%+ (24/7)",[360,402,403,408,411,414,417],{},[384,404,405],{},[71,406,407],{},"OEE",[384,409,410],{},"Solo horas de producción planeadas",[384,412,413],{},"Desempeño contra el tiempo programado",[384,415,416],{},"Gestión diaria y semanal de producción, indicadores de mantenimiento",[384,418,419],{},"85%+ (clase mundial); 60–75% (promedio)",[360,421,422,427,430,433,436],{},[384,423,424],{},[71,425,426],{},"Tasa de utilización de activos",[384,428,429],{},"Horas programadas o calendario (varía)",[384,431,432],{},"Horas usadas contra horas disponibles",[384,434,435],{},"Gestión de portafolio de activos, análisis de flota",[384,437,438],{},"Meta de 60–80% (varía por tipo de activo)",[16,440,441],{},"Una máquina puede tener un OEE de clase mundial y un TEEP bajo al mismo tiempo, y los dos números pueden ser del todo apropiados. Un resonador magnético de hospital que opera con 92% de OEE a lo largo de una jornada de 10 horas está funcionando de manera excepcional. Su TEEP de 38% solo refleja que el equipo está inactivo 14 horas al día, una decisión deliberada de programación, no una falla de desempeño.",[16,443,444,445],{},"La pregunta que responde el OEE: ",[35,446,447],{},"¿qué tan bien operamos durante el tiempo que planeamos operar?",[16,449,450,451],{},"La pregunta que responde el TEEP: ",[35,452,453],{},"¿qué tan bien estamos usando todo el potencial de este activo?",[16,455,456],{},"En manufactura, OEE contra TEEP no es una elección entre indicadores rivales. Responden preguntas distintas y los dos forman parte de una imagen completa de utilización del equipo.",[11,458,460],{"id":459},"los-cuatro-componentes-del-teep","Los cuatro componentes del TEEP",[61,462,93],{"id":463},"disponibilidad",[16,465,466],{},[71,467,468],{},"Disponibilidad = (tiempo de producción planeado − tiempo de paro) ÷ tiempo de producción planeado",[16,470,471],{},"La disponibilidad captura todo el tiempo en que la máquina estaba programada para operar y no lo hizo: fallas imprevistas, reparaciones de emergencia, esperas de operador, falta de material. Las ventanas de mantenimiento planeado quedan fuera del tiempo de producción planeado por completo, lo que significa que los paros programados no afectan la disponibilidad: reducen la utilización.",[16,473,474,477,478,49],{},[35,475,476],{},"Ejemplo:"," una prensa está programada 480 minutos en un turno. Una falla cuesta 35 minutos; una falta de material, 15. Paro total: 50 minutos. Disponibilidad = (480 − 50) ÷ 480 = ",[71,479,480],{},"89.6%",[16,482,483,484,488,489,493,494,498,499,503],{},"La disponibilidad de clase mundial es de 90% o más. Por debajo de 85% hay un problema de confiabilidad de mantenimiento. El ",[26,485,487],{"href":486},"/es-419/glossary/mantenimiento-preventivo","mantenimiento preventivo"," y el ",[26,490,492],{"href":491},"/es-419/glossary/mantenimiento-predictivo","mantenimiento predictivo"," son las palancas principales para mejorarla, porque reducen tanto la frecuencia como la duración de los paros imprevistos. El ",[26,495,497],{"href":496},"/es-419/glossary/mtbf","tiempo medio entre fallas (MTBF)"," dice cada cuándo ocurren las fallas; el ",[26,500,502],{"href":501},"/es-419/glossary/mttr","tiempo medio de reparación (MTTR)"," dice qué tan rápido se recupera de ellas. Los dos alimentan directamente su disponibilidad.",[61,505,99],{"id":506},"rendimiento",[16,508,509],{},[71,510,511],{},"Rendimiento = producción real ÷ (velocidad de diseño × tiempo de operación)",[16,513,514],{},"El rendimiento captura las pérdidas de velocidad: operar por debajo de la velocidad nominal, microparos (pausas demasiado breves para registrarse como paro) y marcha en vacío. Aquí se esconden algunas de las pérdidas más grandes y menos visibles. Un equipo que corre todo el día al 70% de su velocidad de diseño, sin un solo paro lo bastante largo para disparar una alerta, puede no aparecer como problema en ningún otro indicador.",[16,516,517,519,520,49],{},[35,518,476],{}," la velocidad de diseño de una máquina es de 200 piezas por hora. El tiempo de operación después de las pérdidas de disponibilidad es de 430 minutos (7.17 horas). Producción real: 1,200 piezas. Máximo teórico para ese tiempo: 200 × 7.17 = 1,433 piezas. Rendimiento = 1,200 ÷ 1,433 = ",[71,521,522],{},"83.7%",[16,524,525,526,530],{},"El rendimiento de clase mundial es de 95% o más. Por debajo de 85% suele haber estrangulamiento crónico de velocidad, microparos frecuentes o una máquina operando en estado degradado. Registre y siga los microparos mediante ",[26,527,529],{"href":528},"/es-419/glossary/orden-de-trabajo","órdenes de trabajo",": incluso los paros menores recurrentes pueden costar, sumados, más tiempo de operación que una sola falla mayor.",[61,532,105],{"id":533},"calidad",[16,535,536],{},[71,537,538],{},"Calidad = piezas buenas ÷ piezas totales producidas",[16,540,541],{},"La calidad captura toda la producción que no se puede embarcar: desperdicio, defectos detectados durante o después de producir, y rechazos de arranque (piezas producidas mientras el proceso se estabiliza). Las piezas retrabajadas cuentan como pérdida de calidad aunque terminen embarcándose, porque consumieron tiempo y recursos adicionales.",[16,543,544,546,547,49],{},[35,545,476],{}," una máquina produce 1,200 piezas en un turno. 36 no pasan inspección: 28 se desperdician y 8 se retrabajan. Calidad = (1,200 − 36) ÷ 1,200 = ",[71,548,549],{},"97.0%",[16,551,552],{},"La calidad de clase mundial es de 99% o más. Por debajo de 95% arrastra fuerte tanto al OEE como al TEEP, y en general apunta a control de proceso, desgaste de herramental o variación de materia prima, no a un problema de mantenimiento.",[61,554,111],{"id":555},"utilización",[16,557,558],{},[71,559,120],{},[16,561,562],{},"La utilización es el componente que hace al TEEP distinto del OEE. Captura todo el tiempo calendario en que la máquina no estaba programada para operar: noches, turnos no trabajados, fines de semana, festivos y paros planeados. A diferencia de los otros tres componentes, la utilización la definen casi por completo decisiones de negocio: cuántos turnos correr, cuánta demanda existe, patrones de temporada y decisiones estratégicas sobre dónde poner los activos.",[16,564,565,567,568,49],{},[35,566,476],{}," una máquina está programada 2,000 horas al año (un turno de 8 horas, 250 días laborales). Tiempo calendario total: 8,760 horas. Utilización = 2,000 ÷ 8,760 = ",[71,569,160],{},[16,571,572],{},"Aquí hay un punto crítico: la utilización está en buena medida fuera del control del área de mantenimiento. Mejorarla exige más demanda de mercado, la decisión de agregar turnos, maquila para llenar el tiempo ocioso, o reasignar activos entre plantas. Por eso el análisis de TEEP es sobre todo una herramienta estratégica para la dirección de planta y de operaciones, no un indicador de mantenimiento del día a día. Bien usado, el cálculo de TEEP revela la brecha real entre la capacidad programada y el potencial calendario total.",[11,574,576],{"id":575},"quién-necesita-el-teep-y-cada-cuándo","Quién necesita el TEEP y cada cuándo",[16,578,579],{},"El TEEP es un indicador de otra naturaleza que el OEE: estratégico más que operativo. Quienes más lo aprovechan suelen estar más arriba en la organización que quienes usan el OEE a diario.",[86,581,582,588,594,600,606],{},[89,583,584,587],{},[71,585,586],{},"Directores de operaciones y gerentes de planta",", cada trimestre, en los ciclos de presupuesto. Usan el TEEP para evaluar si cada activo se está aprovechando en proporción a lo que costó, y para identificar qué máquinas tienen holgura antes de justificar equipo nuevo. El TEEP da los datos para llevar una pregunta de capacidad a finanzas con confianza.",[89,589,590,593],{},[71,591,592],{},"Dirección de finanzas",", en los puntos de decisión de inversión. Antes de aprobar una solicitud de equipo nuevo, conviene revisar el TEEP de los activos existentes de la misma categoría. Si alguien pide fondos para una segunda máquina y la que ya está tiene un TEEP de 18%, la pregunta real es si agregar un turno cerraría la brecha a una fracción del costo. El TEEP replantea toda conversación de inversión alrededor de la utilización real del activo, no de restricciones supuestas.",[89,595,596,599],{},[71,597,598],{},"Jefes de mantenimiento",", cada mes, como indicador de contexto junto al OEE. Su trabajo diario es con el OEE, pero seguir el TEEP les ayuda a entender cómo las pérdidas de disponibilidad afectan la producción del negocio, no solo la producción programada. Cuando la disponibilidad está en 88%, el golpe al TEEP —que usa el calendario como denominador— es proporcionalmente más severo que al OEE solo. Eso ayuda a defender la inversión en mantenimiento en el lenguaje que finanzas entiende.",[89,601,602,605],{},[71,603,604],{},"Equipos de mejora continua (Lean / Six Sigma)",", al arrancar proyectos y cada trimestre después. Lean se enfoca en quitar desperdicio y pasos que no agregan valor; Six Sigma es una metodología basada en datos para eliminar defectos y variación de proceso. El TEEP les da un norte verdadero. Un proyecto de OEE que mueve el indicador de 68% a 75% impresiona en términos relativos; el lente del TEEP lo traduce en capacidad calendario recuperada y ayuda a priorizar qué mejoras rinden más.",[89,607,608,611],{},[71,609,610],{},"Analistas de operaciones y equipos de MES/ERP",", de forma continua. Los sistemas de ejecución de manufactura (MES) y de planeación de recursos empresariales (ERP) suelen ser la fuente de los datos de programa de producción, tiempo de operación y calidad que alimentan el TEEP. El indicador exige datos exactos de varias fuentes —programas de producción, bitácoras de operación y paro, registros de calidad— y debe calcularse por activo, por línea y en agregado. Quienes son dueños de esos sistemas son responsables de que el TEEP sea visible, consistente y confiable en toda la organización.",[11,613,615],{"id":614},"ejemplos-reales","Ejemplos reales",[61,617,619],{"id":618},"ejemplo-1-el-turno-escondido-o-cómo-evitar-una-inversión-de-us-12-m","Ejemplo 1: el turno escondido, o cómo evitar una inversión de US$ 1.2 M",[16,621,622],{},"Un taller mediano de fabricación metálica por contrato operaba una celda de corte láser con dos máquinas. Al crecer el volumen de pedidos, el gerente de operaciones recomendó comprar una tercera cortadora láser a US$ 600,000 por unidad. Antes de aprobar el gasto, la dirección de finanzas pidió un análisis de TEEP.",[16,624,625],{},[71,626,627],{},"Situación actual:",[354,629,630,649],{},[357,631,632],{},[360,633,634,637,640,642,644,646],{},[363,635,636],{},"Máquina",[363,638,639],{},"Horas planeadas/año",[363,641,407],{},[363,643,111],{},[363,645,388],{},[363,647,648],{},"Horas efectivas/año",[379,650,651,670,688],{},[360,652,653,656,659,662,664,667],{},[384,654,655],{},"Láser A",[384,657,658],{},"2,000 (1 turno)",[384,660,661],{},"71%",[384,663,160],{},[384,665,666],{},"16.2%",[384,668,669],{},"1,420",[360,671,672,675,677,680,682,685],{},[384,673,674],{},"Láser B",[384,676,658],{},[384,678,679],{},"74%",[384,681,160],{},[384,683,684],{},"16.9%",[384,686,687],{},"1,480",[360,689,690,695,700,705,709,714],{},[384,691,692],{},[71,693,694],{},"Combinado",[384,696,697],{},[71,698,699],{},"4,000",[384,701,702],{},[71,703,704],{},"72.5%",[384,706,707],{},[71,708,160],{},[384,710,711],{},[71,712,713],{},"16.5%",[384,715,716],{},[71,717,718],{},"2,900",[16,720,721],{},"Horas efectivas = OEE × horas planeadas. La planta necesitaba 4,200 horas efectivas al año para cubrir la demanda. Producción combinada actual: 2,900. Brecha: 1,300 horas efectivas.",[16,723,724],{},[71,725,726],{},"Las alternativas:",[354,728,729,747],{},[357,730,731],{},[360,732,733,736,739,741,744],{},[363,734,735],{},"Escenario",[363,737,738],{},"Horas planeadas",[363,740,407],{},[363,742,743],{},"Horas efectivas",[363,745,746],{},"Costo anual",[379,748,749,763,779],{},[360,750,751,754,756,758,760],{},[384,752,753],{},"Como está (1 turno)",[384,755,699],{},[384,757,704],{},[384,759,718],{},[384,761,762],{},"US$ 180,000 (operación)",[360,764,765,768,771,773,776],{},[384,766,767],{},"Agregar 2° turno (máquinas actuales)",[384,769,770],{},"7,488",[384,772,704],{},[384,774,775],{},"5,429",[384,777,778],{},"US$ 290,000 (operación)",[360,780,781,784,787,789,792],{},[384,782,783],{},"Comprar 3ª máquina (1 turno)",[384,785,786],{},"6,000",[384,788,704],{},[384,790,791],{},"4,350",[384,793,794],{},"US$ 780,000 (inversión + US$ 225,000 de operación)",[16,796,797],{},"La opción de dos turnos con las máquinas existentes no solo alcanzó la meta de capacidad: la superó por más de 1,200 horas efectivas, dejando espacio para seguir creciendo sin inversión adicional.",[16,799,800,803,804,807,808,811],{},[71,801,802],{},"Decisión:"," la planta agregó un segundo turno. Inversión evitada: ",[71,805,806],{},"US$ 1,200,000",". Costo operativo incremental: US$ 110,000 al año. El TEEP pasó de 16.5% a ",[71,809,810],{},"31.0%"," por máquina.",[16,813,814],{},"El análisis de TEEP no les dijo que agregaran un turno. Les mostró que la capacidad ya estaba ahí, inactiva cada tarde y cada fin de semana, esperando a que la programaran.",[209,816],{},[61,818,820],{"id":819},"ejemplo-2-cuando-un-buen-oee-esconde-un-problema-más-hondo","Ejemplo 2: cuando un buen OEE esconde un problema más hondo",[16,822,823],{},"Una planta de acondicionamiento farmacéutico seguía el OEE como su indicador principal de desempeño de equipo. La línea 3 reportaba de manera consistente un OEE por encima de 85%, que el gerente de planta consideraba excelente. Cuando un analista de operaciones introdujo el TEEP en el reporte, apareció otra imagen.",[16,825,826],{},[71,827,828],{},"Los números:",[354,830,831,843],{},[357,832,833],{},[360,834,835,837,840],{},[363,836,365],{},[363,838,839],{},"Valor",[363,841,842],{},"Notas",[379,844,845,856,867,878,888],{},[360,846,847,850,853],{},[384,848,849],{},"OEE (línea 3)",[384,851,852],{},"87%",[384,854,855],{},"Medido contra horas programadas, reportado como excelente",[360,857,858,861,864],{},[384,859,860],{},"Horas programadas/año",[384,862,863],{},"3,120 (3 turnos, solo de lunes a viernes)",[384,865,866],{},"La línea quedaba inactiva todo el fin de semana",[360,868,869,872,875],{},[384,870,871],{},"Tiempo calendario/año",[384,873,874],{},"8,760",[384,876,877],{},"—",[360,879,880,882,885],{},[384,881,111],{},[384,883,884],{},"35.6%",[384,886,887],{},"3,120 ÷ 8,760",[360,889,890,894,898],{},[384,891,892],{},[71,893,388],{},[384,895,896],{},[71,897,810],{},[384,899,900],{},"87% × 35.6%",[16,902,903],{},"La línea 3 era la única de la planta capaz de correr un producto de especialidad de alto margen. La planta llevaba meses rechazando pedidos de ese producto porque «no hay capacidad». En realidad, la línea estaba por completo inactiva sábados y domingos: 104 días al año, 2,496 horas de tiempo calendario sin usar.",[16,905,906],{},[71,907,908],{},"Qué cambiaron:",[16,910,911],{},"La planta agregó una sola corrida de producción los sábados, dedicada al producto de especialidad, con dotación mínima (4 personas contra 12 entre semana).",[16,913,914],{},[71,915,916],{},"Resultados a seis meses:",[354,918,919,931],{},[357,920,921],{},[360,922,923,925,928],{},[363,924,365],{},[363,926,927],{},"Antes",[363,929,930],{},"Después",[379,932,933,942,951,960,971,981],{},[360,934,935,937,939],{},[384,936,849],{},[384,938,852],{},[384,940,941],{},"86% (sin cambio: misma calidad de operación)",[360,943,944,946,948],{},[384,945,111],{},[384,947,884],{},[384,949,950],{},"42.7%",[360,952,953,955,957],{},[384,954,388],{},[384,956,810],{},[384,958,959],{},"36.7%",[360,961,962,965,968],{},[384,963,964],{},"Pedidos de especialidad cubiertos",[384,966,967],{},"68%",[384,969,970],{},"94%",[360,972,973,976,978],{},[384,974,975],{},"Margen bruto anual recuperado",[384,977,877],{},[384,979,980],{},"+US$ 780,000",[360,982,983,986,988],{},[384,984,985],{},"Costo operativo adicional",[384,987,877],{},[384,989,990],{},"+US$ 95,000 al año (dotación de sábado)",[16,992,993],{},"El OEE no cambió porque la calidad de la producción durante las horas programadas ya era excelente. El TEEP mejoró porque el negocio hizo mejor uso del tiempo en que el activo estaba disponible. «No hay capacidad» resultó significar «no hay capacidad programada»: una decisión de negocio, no una restricción física.",[209,995],{},[61,997,999],{"id":998},"ejemplo-3-teep-en-ti-un-clúster-de-gpu-en-centro-de-datos","Ejemplo 3: TEEP en TI, un clúster de GPU en centro de datos",[16,1001,1002],{},"El TEEP no es exclusivo de la manufactura. Cualquier activo intensivo en capital que quede inactivo por periodos predecibles se puede analizar con el mismo marco. Una empresa de servicios administrados de TI operaba un clúster de cómputo con unidades de procesamiento gráfico (GPU): 40 nodos de gama alta usados para entrenar modelos de aprendizaje automático y para trabajos de renderizado de clientes.",[16,1004,1005],{},[71,1006,1007],{},"La situación:",[16,1009,1010],{},"El clúster estaba programado para uso en horario de oficina: 10 horas al día, de lunes a viernes, 50 semanas al año. Los trabajos se encolaban y el equipo de operaciones los procesaba de manera secuencial en esas ventanas. Fuera del horario, el clúster quedaba apagado.",[354,1012,1013,1023],{},[357,1014,1015],{},[360,1016,1017,1019,1021],{},[363,1018,365],{},[363,1020,839],{},[363,1022,842],{},[379,1024,1025,1035,1043,1053,1063,1072,1082,1092],{},[360,1026,1027,1029,1032],{},[384,1028,860],{},[384,1030,1031],{},"2,500 (10 h × 5 días × 50 semanas)",[384,1033,1034],{},"Solo horario de oficina",[360,1036,1037,1039,1041],{},[384,1038,871],{},[384,1040,874],{},[384,1042,877],{},[360,1044,1045,1047,1050],{},[384,1046,111],{},[384,1048,1049],{},"28.5%",[384,1051,1052],{},"2,500 ÷ 8,760",[360,1054,1055,1057,1060],{},[384,1056,93],{},[384,1058,1059],{},"91%",[384,1061,1062],{},"Fallas imprevistas de nodos y mantenimiento",[360,1064,1065,1067,1069],{},[384,1066,99],{},[384,1068,852],{},[384,1070,1071],{},"Los trabajos corrían más lento por la carga de administrar la fila y por lotes mal optimizados",[360,1073,1074,1076,1079],{},[384,1075,105],{},[384,1077,1078],{},"99%",[384,1080,1081],{},"Casi ningún trabajo fallido",[360,1083,1084,1086,1089],{},[384,1085,407],{},[384,1087,1088],{},"78.4%",[384,1090,1091],{},"0.91 × 0.87 × 0.99",[360,1093,1094,1098,1103],{},[384,1095,1096],{},[71,1097,388],{},[384,1099,1100],{},[71,1101,1102],{},"22.4%",[384,1104,1105],{},"78.4% × 28.5%",[16,1107,1108],{},"El hardware del clúster costó US$ 1.8 M. Con un TEEP de 22.4%, la empresa obtenía valor productivo del activo durante unas 1,960 horas de las 8,760 disponibles. La demanda de los clientes por tiempo de cómputo crecía más rápido de lo que el presupuesto permitía comprar hardware.",[16,1110,1111],{},[71,1112,908],{},[16,1114,1115],{},"En lugar de aprobar una ampliación del clúster por US$ 900,000, el director de TI introdujo programación automática de trabajos nocturnos: un sistema de encolado que aceptaba trabajos de renderizado de baja prioridad a tarifa con descuento y los procesaba entre las 22:00 y las 08:00 sin intervención de un operador.",[16,1117,1118],{},[71,1119,1120],{},"Resultados a cuatro meses:",[354,1122,1123,1133],{},[357,1124,1125],{},[360,1126,1127,1129,1131],{},[363,1128,365],{},[363,1130,927],{},[363,1132,930],{},[379,1134,1135,1145,1154,1163,1178,1188],{},[360,1136,1137,1139,1142],{},[384,1138,860],{},[384,1140,1141],{},"2,500",[384,1143,1144],{},"5,200 (+ fila nocturna)",[360,1146,1147,1149,1151],{},[384,1148,111],{},[384,1150,1049],{},[384,1152,1153],{},"59.4%",[360,1155,1156,1158,1160],{},[384,1157,407],{},[384,1159,1088],{},[384,1161,1162],{},"81.2% (leve mejora por mejor agrupación de trabajos)",[360,1164,1165,1169,1173],{},[384,1166,1167],{},[71,1168,388],{},[384,1170,1171],{},[71,1172,1102],{},[384,1174,1175],{},[71,1176,1177],{},"48.3%",[360,1179,1180,1183,1185],{},[384,1181,1182],{},"Ingreso nocturno con descuento",[384,1184,877],{},[384,1186,1187],{},"+US$ 310,000 al año",[360,1189,1190,1193,1195],{},[384,1191,1192],{},"Inversión evitada",[384,1194,877],{},[384,1196,1197],{},"US$ 900,000",[16,1199,1200],{},"El desempeño físico del clúster (disponibilidad, rendimiento, calidad) casi no cambió. El TEEP se más que duplicó porque mejoró la utilización: el mismo hardware ahora procesa trabajos todo el día en lugar de quedarse inactivo cada noche y cada fin de semana. El ingreso nocturno cubrió el costo de la automatización en tres meses.",[16,1202,1203],{},"El marco del TEEP tradujo un concepto de manufactura directamente a una decisión de activos de TI: la «fábrica oculta» del clúster eran 14 horas de cómputo nocturno, disponibles todos los días, esperando a que las programaran.",[11,1205,1207],{"id":1206},"errores-comunes","Errores comunes",[1209,1210,1211,1217,1223,1229,1235,1241],"ol",{},[89,1212,1213,1216],{},[71,1214,1215],{},"Confundir el TEEP con el OEE."," Miden cosas distintas y sirven a públicos distintos. El OEE dice qué tan bien operó la máquina cuando estaba programada. El TEEP dice cuánto de todo el tiempo posible se convierte en producción. Usar uno cuando se quiere decir el otro lleva a conclusiones equivocadas, sobre todo en discusiones de capacidad, donde la distinción lo es todo.",[89,1218,1219,1222],{},[71,1220,1221],{},"Usar el TEEP para comparar operaciones de un turno con operaciones de varios turnos."," Una planta de un turno siempre va a tener un TEEP menor que una operación 24/7, sin importar qué tan bien esté administrada. Comparar el TEEP entre plantas o categorías de activo con esquemas de turno distintos es injusto y engañoso. Compare dentro del mismo modelo de operación, o normalice por utilización para aislar el desempeño del OEE.",[89,1224,1225,1228],{},[71,1226,1227],{},"Fijar metas de TEEP sin considerar la demanda."," El TEEP solo puede subir si hay demanda que llene la capacidad adicional. Una meta de 60% para una planta que hoy corre un turno exige casi triplicar el volumen de producción. Si el mercado no está, la meta no significa nada, y perseguirla presiona a producir inventario que nadie necesita. Ancle siempre las metas de TEEP al pronóstico de demanda.",[89,1230,1231,1234],{},[71,1232,1233],{},"Tratar la utilización como una constante."," Muchos equipos calculan el TEEP una vez, concluyen que la utilización «es como operamos» y se concentran solo en mejorar el OEE. Pero la utilización es una palanca estratégica: agregar un turno, operar fines de semana, ofrecer maquila para llenar el tiempo ocioso o reasignar activos subutilizados a líneas con más demanda son opciones reales. La fábrica oculta es capacidad de verdad.",[89,1236,1237,1240],{},[71,1238,1239],{},"Usar el denominador equivocado."," Algunos equipos calculan el TEEP con «horas programadas al año» en vez del tiempo calendario total. Eso produce un número que no es ni OEE ni TEEP: queda a medio camino y no se puede comparar entre periodos ni entre plantas. El denominador del TEEP siempre son las horas calendario exactas del periodo medido (8,760 para un año completo, o días × 24 para cualquier otro).",[89,1242,1243,1246,1247,1250],{},[71,1244,1245],{},"Excluir el paro planeado de la disponibilidad."," Los paros de mantenimiento planeado, los cambios de producto y los cambios de herramental que ocurren ",[35,1248,1249],{},"dentro del tiempo de producción programado"," deben contarse como pérdida de disponibilidad. Los equipos que los excluyen inflan su disponibilidad y, con ella, su OEE y su TEEP, produciendo números que se ven mejor que la realidad.",[11,1252,1254],{"id":1253},"cómo-mejorar-el-teep","Cómo mejorar el TEEP",[16,1256,1257],{},"Como TEEP = OEE × Utilización, mejorarlo exige subir el OEE, subir la utilización, o ambas. Qué palanca usar depende de cuál componente es la restricción, y ese diagnóstico va antes de cualquier iniciativa de mejora.",[1209,1259,1260,1266,1275,1284,1290,1296,1302],{},[89,1261,1262,1265],{},[71,1263,1264],{},"Diagnostique primero: separe el TEEP en OEE y utilización."," Si la utilización es 22% (un turno, 5 días) y el OEE ya está en 82%, la restricción es la utilización: ninguna mejora de mantenimiento va a mover el TEEP de manera significativa. Si la utilización es 65% y el OEE es 58%, la oportunidad está en mantenimiento y producción. Divida el problema antes de resolverlo.",[89,1267,1268,1274],{},[71,1269,1270,1271,1273],{},"Aplique ",[26,1272,487],{"href":486}," para proteger la disponibilidad."," Cada falla imprevista reduce la disponibilidad, que reduce el OEE, que reduce el TEEP. Un programa preventivo estructurado suele mejorar la disponibilidad entre 5 y 15 puntos porcentuales en el primer año, según de dónde se parta. Es la palanca más directa del lado de mantenimiento.",[89,1276,1277,1283],{},[71,1278,1279,1280,1282],{},"Use ",[26,1281,492],{"href":491}," para atrapar la falla antes del paro."," Las técnicas predictivas mueven las fallas del modo imprevisto al modo planeado: el mantenimiento ocurre en ventanas programadas que no consumen tiempo de producción. Cada falla imprevista evitada es tiempo de operación recuperado.",[89,1285,1286,1289],{},[71,1287,1288],{},"Evalúe ampliar turnos contra el caso de demanda."," Si la utilización está por debajo de 40% y hay demanda que lo justifique, modele la economía de agregar un turno. El costo incremental de un turno adicional casi siempre es una fracción del costo del equipo nuevo que daría la misma capacidad. Use el formato del ejemplo 1 para armar el caso de negocio.",[89,1291,1292,1295],{},[71,1293,1294],{},"Investigue y elimine las pérdidas crónicas de velocidad."," Muchas máquinas están estranguladas por debajo de su velocidad nominal porque hace años un operador descubrió que a velocidad plena aparecían problemas de calidad, problemas que quizá ya se resolvieron. Audite si el equipo realmente corre a velocidad de diseño. Recuperar velocidad es capacidad gratis: no exige inversión ni personal adicional.",[89,1297,1298,1301],{},[71,1299,1300],{},"Reduzca el tiempo de cambio para subir la utilización efectiva."," Los cambios de producto y de herramental consumen tiempo de producción planeado sin producir. Aplicar SMED (un método de manufactura esbelta para minimizar el tiempo de cambio) u otras técnicas de reducción de cambios recorta tiempo programado improductivo y mejora disponibilidad y utilización a la vez.",[89,1303,1304,1307],{},[71,1305,1306],{},"Considere la maquila para llenar el tiempo calendario ocioso."," Si un activo de alto valor tiene un TEEP bajo y la demanda interna no alcanza para justificar más turnos, una opción es ofrecer su capacidad a otros fabricantes por contrato. Eso sube el TEEP, genera ingreso de un equipo que de otro modo estaría quieto, y convierte la fábrica oculta en un activo medible del negocio.",[11,1309,1311],{"id":1310},"buenas-prácticas","Buenas prácticas",[1209,1313,1314,1320,1326,1332,1338,1344],{},[89,1315,1316,1319],{},[71,1317,1318],{},"Calcule el TEEP por activo y por contexto de operación."," Un solo número de TEEP para toda la planta casi no significa nada. Calcúlelo por máquina, por línea y por categoría de activo. Las diferencias entre activos son lo más accionable: una máquina cuello de botella con TEEP de 15% junto a una que no lo es con TEEP de 24% merece revisión antes de comprar nada.",[89,1321,1322,1325],{},[71,1323,1324],{},"Siga el TEEP cada trimestre, no cada día."," El OEE es un indicador diario o semanal: dice cómo salió un turno. El TEEP es mensual o trimestral: habla de patrones estratégicos de utilización a lo largo del tiempo. Un TEEP diario tiene demasiado ruido para servir. La revisión trimestral suaviza la señal y muestra tendencias reales. Acompañe cada reporte de TEEP con los datos de demanda del mismo periodo.",[89,1327,1328,1331],{},[71,1329,1330],{},"Muestre siempre el TEEP junto al OEE, nunca solo."," El TEEP sin OEE queda incompleto. Un TEEP de 30% puede significar que el OEE es excelente y la utilización baja (buen desempeño, pocas horas) o que el OEE es malo y la utilización moderada (mal desempeño, horas moderadas). La razón entre TEEP y OEE, que es justamente la utilización, dice de inmediato cuál de los dos problemas tiene enfrente.",[89,1333,1334,1337],{},[71,1335,1336],{},"Exija un análisis de TEEP en toda solicitud de inversión en equipo de producción."," Antes de que una solicitud de capital llegue a aprobación, pida el TEEP actual de los activos existentes de la misma categoría. Si está por debajo de 35% en una operación de un turno, la primera pregunta debe ser: «¿podríamos agregar un turno en su lugar?». Vuelva esto un punto fijo de la plantilla de aprobación. Esta práctica por sí sola puede ahorrar mucha inversión al año.",[89,1339,1340,1343],{},[71,1341,1342],{},"Compárese contra su propio modelo de operación, no contra metas abstractas."," Un TEEP de clase mundial de 85% solo es alcanzable en operación continua 24/7 con un OEE excepcional. Para un fabricante de un turno y cinco días, una meta realista puede ser pasar de 18% a 28%, lo que representa 55% más producción con los mismos activos. Fije metas que reflejen su contexto, no metas diseñadas para otro tipo de operación.",[89,1345,1346,1349],{},[71,1347,1348],{},"Automatice los datos que alimentan el TEEP."," El indicador exige datos exactos de tres fuentes: programas de producción (para el tiempo planeado), bitácoras de operación y paro (para disponibilidad y rendimiento) y registros de calidad (para calidad). La captura manual en cualquiera de esos flujos va a corromper el cálculo con el tiempo. Automatice con sensores de operación, sistemas de seguimiento de producción y herramientas de calidad, y audite las entradas cada trimestre para detectar desviaciones antes de que invaliden el reporte.",[11,1351,1353],{"id":1352},"términos-relacionados","Términos relacionados",[86,1355,1356,1362,1368,1374,1380,1386,1389,1392],{},[89,1357,1358,1361],{},[26,1359,1360],{"href":496},"Tiempo medio entre fallas (MTBF)",". El MTBF empuja la disponibilidad dentro del TEEP: un equipo que falla menos tiene más tiempo de operación disponible, lo que mejora OEE y TEEP a la vez",[89,1363,1364,1367],{},[26,1365,1366],{"href":501},"Tiempo medio de reparación (MTTR)",". El MTTR define qué tan rápido se recupera la disponibilidad tras una falla; reparar más rápido es menos paro descontado del tiempo planeado",[89,1369,1370,1373],{},[26,1371,1372],{"href":491},"Mantenimiento predictivo",". Mueve las fallas a ventanas planeadas, protege la disponibilidad y recupera tiempo que se perdería en un paro imprevisto",[89,1375,1376,1379],{},[26,1377,1378],{"href":486},"Mantenimiento preventivo",". La estrategia base para sostener la disponibilidad alta y reducir los paros imprevistos",[89,1381,1382,1385],{},[26,1383,1384],{"href":528},"Orden de trabajo",". Cada evento de paro que entra en la disponibilidad del TEEP debería quedar registrado en una orden de trabajo: es el rastro de datos que permite calcular, auditar y mejorar el indicador",[89,1387,1388],{},"Tasa de utilización de activos. El concepto amplio de utilización que el TEEP formaliza para equipo de producción, medido contra el calendario",[89,1390,1391],{},"Costo total de propiedad. Una máquina con TEEP bajo tiene un costo por unidad producida mucho más alto, porque los costos fijos de propiedad se reparten entre muchas menos piezas",[89,1393,1394,1398],{},[26,1395,1397],{"href":1396},"/es-419/product/reportes-y-analitica","Reportes y analítica",". Los tableros convierten los datos de disponibilidad y paro en los indicadores de TEEP y OEE que se siguen en el tiempo",[11,1400,1402],{"id":1401},"el-teep-como-herramienta-de-decisión","El TEEP como herramienta de decisión",[16,1404,1405],{},"El TEEP mide sus activos contra el estándar más exigente que existe: cada hora del calendario. Un TEEP de 25% no es un fracaso; para una operación de un turno con demanda limitada puede ser exactamente lo correcto. Pero también significa que hay 6,570 horas de calendario al año en que esa máquina podría estar produciendo y no lo está. Si cerrar esa brecha conviene o no es una decisión de negocio, no de mantenimiento. El TEEP vuelve esa conversación concreta y numérica. En vez de discutir si comprar una máquina nueva o agregar un turno, se puede calcular exactamente qué entrega cada opción, a qué costo y contra qué demanda. Así se evitan errores de inversión millonarios, y a veces se descubre que la capacidad que hacía falta ya estaba ahí, quieta, esperando a que la programaran.",{"title":1407,"searchDepth":1408,"depth":1408,"links":1409},"",2,[1410,1411,1416,1417,1423,1424,1429,1430,1431,1432,1433],{"id":13,"depth":1408,"text":14},{"id":58,"depth":1408,"text":59,"children":1412},[1413,1415],{"id":63,"depth":1414,"text":64},3,{"id":126,"depth":1414,"text":127},{"id":348,"depth":1408,"text":349},{"id":459,"depth":1408,"text":460,"children":1418},[1419,1420,1421,1422],{"id":463,"depth":1414,"text":93},{"id":506,"depth":1414,"text":99},{"id":533,"depth":1414,"text":105},{"id":555,"depth":1414,"text":111},{"id":575,"depth":1408,"text":576},{"id":614,"depth":1408,"text":615,"children":1425},[1426,1427,1428],{"id":618,"depth":1414,"text":619},{"id":819,"depth":1414,"text":820},{"id":998,"depth":1414,"text":999},{"id":1206,"depth":1408,"text":1207},{"id":1253,"depth":1408,"text":1254},{"id":1310,"depth":1408,"text":1311},{"id":1352,"depth":1408,"text":1353},{"id":1401,"depth":1408,"text":1402},"Indicador de manufactura que mide el desempeño del equipo contra todo el tiempo calendario disponible, incluidas noches, fines de semana y días festivos, para revelar el potencial productivo real de cada activo.","md",false,"TEEP, rendimiento efectivo total del equipo, fórmula TEEP, TEEP vs OEE, cálculo de TEEP, qué es TEEP, TEEP manufactura, utilización de equipo, OEE vs TEEP, métrica TEEP, fábrica oculta, utilización del tiempo calendario, indicador de manufactura, eficiencia general de los equipos","es-419",{"date":1440,"author":1441,"category":1442},"2026-08-12","UNIO24 Team","Mantenimiento",true,"/es-419/glossary/teep",{"title":1446,"description":1447},"¿Qué es el TEEP? Fórmula, cálculo y OEE vs TEEP","Qué es el TEEP, cómo se calcula, con qué valores compararlo y en qué se diferencia del OEE: el indicador que muestra el potencial real de su equipo.",{"loc":1444,"lastmod":1449},"2026-08-12T21:37:56+03:00","es-419/glossary/teep","glossary/total-effective-equipment-performance","fUTf-IEycPlUTohsrmLsSK3nWmc8vt4Oqsi6DvY1Fk0",[1454,1455,1458],{"locale":1438,"path":1444},{"locale":1456,"path":1457},"en","/glossary/total-effective-equipment-performance",{"locale":1459,"path":1460},"pt-br","/pt-br/glossary/teep",1787426194157]